招商地產(chǎn)“混”戰(zhàn)下半場(chǎng)：劃入優(yōu)質(zhì)土地儲(chǔ)備

    對(duì)于招商地產(chǎn)，外界不僅關(guān)心蛇口大量土地儲(chǔ)備的整體劃入，更關(guān)心公司經(jīng)歷一系列人事震蕩后，運(yùn)營效率能否得到根本性提升。因?yàn)槟玫厥д`、周轉(zhuǎn)低下被長期詬病的招商地產(chǎn)，能否借此次重大重組實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃？與招商地產(chǎn)做加法不同，綠地在實(shí)現(xiàn)借殼上市之后，卻毅然壯士斷腕。公司正在主動(dòng)收縮調(diào)整能帶來500億營收的能源業(yè)務(wù)，足見綠地提升資產(chǎn)質(zhì)量的決心。究竟是怎樣的機(jī)制和背景，讓綠地敢于輕裝上陣？

    房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“去庫存”時(shí)代，規(guī)模已不再是衡量房企的唯一指標(biāo)，更有甚者，萬科等龍頭企業(yè)還拋出了對(duì)規(guī)模需要保持警惕的觀點(diǎn)。

    對(duì)于正在經(jīng)歷無先例重大重組的招商地產(chǎn)而言，外界關(guān)心的不僅有蛇口前海優(yōu)質(zhì)土儲(chǔ)的整體劃入，還有在經(jīng)歷一系列人事震蕩后，運(yùn)營效率能否得到根本性提升。過去十年逐漸在規(guī)模上落后，只是輸了上半場(chǎng)，目前，招商地產(chǎn)的關(guān)鍵是如何在下半場(chǎng)迎頭趕上?；旄恼峁┝诉@樣一種機(jī)會(huì)。

消除內(nèi)部掣肘

    如果不能剜除導(dǎo)致招商地產(chǎn)在黃金時(shí)代“掉隊(duì)”的種種問題，那么即使注入巨額資產(chǎn)，一夜比肩萬科，也終難持久發(fā)展。

    先例在前。早在2004年，招商地產(chǎn)就已經(jīng)歷過一次由招商局集團(tuán)主導(dǎo)的大整合，在剝離港口、石化等業(yè)務(wù)資產(chǎn)后，成為“萬保招金”中的一員，但不久以后逐漸掉隊(duì)。

    從招商地產(chǎn)近十年的拿地節(jié)奏不難發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略掣肘，以及不能提前布局以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，是影響發(fā)展的原因之一。

    在行業(yè)大擴(kuò)張時(shí)代，招商地產(chǎn)卻持保守財(cái)務(wù)觀、拓地并不積極，2005、2006年，銷售面積持續(xù)以兩成左右的速度下降。當(dāng)2010年已經(jīng)出現(xiàn)供需平衡的苗頭時(shí)，出現(xiàn)戶均1.02套的統(tǒng)計(jì)，卻在2011年的拿地結(jié)構(gòu)分了極大比例給三線城市，以致嚴(yán)重影響后兩年的毛利。

    一名國企高管分析稱，一方面，招商局集團(tuán)對(duì)旗下地產(chǎn)平臺(tái)、招商地產(chǎn)對(duì)各城市中心的放權(quán)，都存在一個(gè)逐步提高的過程；另一方面，對(duì)于決策層而言，在國企特有的環(huán)境里，穩(wěn)扎穩(wěn)打、發(fā)展慢一點(diǎn)，無論如何都是好過冒進(jìn)虧本的。

    此前，就有招商地產(chǎn)高管表示，落后于一線房企和招商局集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定關(guān)系，畢竟對(duì)于其他公司而言，地產(chǎn)是主平臺(tái)，對(duì)于招商局集團(tuán)則未必。2011年，招商地產(chǎn)才升級(jí)為集團(tuán)一級(jí)公司。

    就目前來看，上述不利因素將在這次重組中得到部分扭轉(zhuǎn)。

    招商局集團(tuán)在對(duì)旗下地產(chǎn)板塊整合梳理的同時(shí)，消除了地產(chǎn)板塊內(nèi)各部可能存在的內(nèi)部掣肘，終于在體量上能和金融板塊、交通運(yùn)輸達(dá)成三足鼎立。產(chǎn)城新模式下，招商局蛇口控股擁有園區(qū)開發(fā)運(yùn)營、郵輪、社區(qū)開發(fā)與運(yùn)營的新地產(chǎn)平臺(tái)，將深度參與集團(tuán)董事長李建紅提出的“三產(chǎn)一科創(chuàng)”（產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)城聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)融合和科技創(chuàng)新），發(fā)揮集團(tuán)協(xié)作優(yōu)勢(shì)。

員工持股10億元計(jì)劃

    2011年以來，飽受詬病的招商地產(chǎn)內(nèi)控已升級(jí)，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系、減政授權(quán)、配套激勵(lì)，將銷售管理費(fèi)用逐年降低，可是這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

    進(jìn)入下半場(chǎng)，如何運(yùn)營存量資源更考驗(yàn)房企功力。

    培育運(yùn)營資產(chǎn)與住宅開發(fā)銷售不同，前者可以為房企提供保值功能和租金收入，然而回報(bào)期遠(yuǎn)長于住宅銷售，很難在現(xiàn)有的績效考核下，給予運(yùn)營員工與銷售員工同樣的激勵(lì)。

    萬科、碧桂園等民企，可以靈活上馬合伙人計(jì)劃，與職業(yè)經(jīng)理人共享利潤。招商局蛇口控股作為擁有大量園區(qū)運(yùn)營業(yè)務(wù)的開發(fā)商，雖然也需要更加正面的激勵(lì)計(jì)劃，但是央企身份限制了上述方式。目前的激勵(lì)機(jī)制更多綁定的是短期業(yè)績目標(biāo)。

    這次重組之于招商局蛇口控股而言，除了在集團(tuán)戰(zhàn)略層面占比更多外，更為重要的是搭載了員工持股計(jì)劃，在制度層面上尋求下一輪增長的發(fā)力點(diǎn)。

    根據(jù)披露，此次員工持股計(jì)劃，將面向20名高管、2565名核心骨干定向增發(fā)10億元，認(rèn)購不超過4237萬股。

    就業(yè)績目標(biāo)量化問題，資深財(cái)經(jīng)人士黃立沖表示，短期出業(yè)績并不難，難在長期業(yè)績也能得到保證，這就需要將高管與企業(yè)長期、短期利益綁在一起。

一股獨(dú)大存隱憂

    通過此次重組，招商局集團(tuán)對(duì)新地產(chǎn)平臺(tái)的掌控能力將進(jìn)一步提升。

    此前，招商局集團(tuán)通過多家子公司實(shí)際持有舊平臺(tái)招商地產(chǎn)51.89%的股份，換股吸收合并后，持有新平臺(tái)招商局蛇口控股74.31%的股份。按照原定增計(jì)劃，招商局蛇口控股擬向10名特定對(duì)象（包括員工持股）募資150億元，占總股本的7.91%，招商局集團(tuán)的持股比例下降至68.43%。

    對(duì)于9家基石投資者，招商局蛇口控股曾表示，更看重的是新資本注入后，有利于增強(qiáng)中小股東對(duì)新公司的信心。

    近日，招商地產(chǎn)公告稱，將對(duì)定增方案進(jìn)行調(diào)整，取消對(duì)易方達(dá)海外投資（深圳）有限公司、上海鼎暉百孚財(cái)富管理有限公司的配套募資，同時(shí)縮減再融資規(guī)模25億元。

    盡管市場(chǎng)分析認(rèn)為，取消與監(jiān)管部門的定增對(duì)象全穿透政策有關(guān)，并非有意為之。然而這仍意味著，原本持股已超過總股本三分之二的招商局集團(tuán)，持股比例又將繼續(xù)增加。

    根據(jù)招商地產(chǎn)股東大會(huì)議事規(guī)則，雖然關(guān)聯(lián)交易需要回避，而且持有或合并持有發(fā)行在外有表決權(quán)股份總數(shù)的百分之三以上的股東，就可以向公司董事會(huì)以書面方式提出董事、監(jiān)事候選人的提案。但是，在招商局集團(tuán)已掌控三分之二以上股份時(shí)，中小股東能掌控的話語權(quán)需要觀察。

    混改仍在進(jìn)行時(shí)，招商局集團(tuán)仍牢牢掌握著招商局蛇口控股的控股權(quán)，這并非它一家央企的現(xiàn)象。