央企保利成千億房企 任志強(qiáng)稱管理能力成挑戰(zhàn)

　　繼萬科之后，央企保利成為第二家千億房企，其千億路徑及后千億時(shí)代耐人尋味

　　12月中旬，海南島熱浪襲人，保利地產(chǎn)的第四個(gè)旅游地產(chǎn)項(xiàng)目成功落子三亞。在這一項(xiàng)目的奠基儀式上，保利集團(tuán)表現(xiàn)出少有的高調(diào)，所有高管悉數(shù)到場(chǎng)，包括名譽(yù)董事長(zhǎng)賀平。保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)宋廣菊更在儀式上表示，保利今年的銷售業(yè)績(jī)有望過千億。

　　4天之后的12月20日晚間，在被戲稱為“世界末日”的前夜，保利地產(chǎn)廣東分公司董事長(zhǎng)余英興奮地發(fā)了一條微博，稱保利地產(chǎn)2012年?duì)I業(yè)額約1000億。“這就是管理團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)給廣大投資者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。打造中國(guó)地產(chǎn)長(zhǎng)城，我們做到了！”

　　央企保利終于成為萬科后第二家千億房企，調(diào)控之年，保利的業(yè)績(jī)不減反增，大象起舞背后隱藏著怎樣的邏輯，千億保利再向何處去？

　　保利DNA

　　從“成長(zhǎng)型企業(yè)”到地產(chǎn)龍頭，保利地產(chǎn)只用了4年。

　　2008年，宋廣菊在保利地產(chǎn)內(nèi)部會(huì)議上稱，保利地產(chǎn)的定位仍是一家“成長(zhǎng)型企業(yè)”。當(dāng)年，保利地產(chǎn)總銷售額約為205億元。此后三年，其銷售額幾乎以每年200億元的速度增長(zhǎng)， 2009年約434億，2010年約662億，2011年約732億，直至今年突破千億。

　　不少評(píng)論人認(rèn)為，是保利的央企身份造就了千億房企。中國(guó)房產(chǎn)信息集團(tuán)（CRIC）研究中心總經(jīng)理陳嘯天表示，在每年一度的CRIC銷售排行榜上，不僅是保利，也有大量央企在快速增長(zhǎng)。

　　“保利在調(diào)控下為什么增長(zhǎng)這么快？就是因?yàn)樗芯惩馊谫Y！”全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》說：“凡是現(xiàn)在你看到增長(zhǎng)最快的，都是在境外獲取了融資條件的，連萬科都逼得沒辦法了，跑到香港去收了個(gè)殼公司，它只能說明民企的融資環(huán)境越來越惡化。”

　　任志強(qiáng)表示，中冶、中鐵建和中國(guó)建筑三大央企曾一次性融資達(dá)1200億，“而解決好社會(huì)融資的自由度，是所有民企共同發(fā)展的基礎(chǔ)。”

　　2010年，保利集團(tuán)旗下另一地產(chǎn)平臺(tái)保利置業(yè)（00119.HK）曾閃電配股集資超過30億元；2011年，保利地產(chǎn)也以保障房建設(shè)名義發(fā)債40億。

　　“央企背靠政府，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，尤其融資成本方面有巨大優(yōu)勢(shì)。而且作為大企業(yè)，內(nèi)部有資金騰挪空間。”陳嘯天說。

　　保利廣東董事長(zhǎng)余英在談及廣州分公司的200億業(yè)績(jī)時(shí)稱“央企身份使保利擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力”。

　　同為央企，為什么是保利脫穎而出？陳嘯天認(rèn)為，央企的殼在逆市中給保利以很好的保護(hù)，但同時(shí)它的運(yùn)作效率不比民企遜色。“保利在央企的殼下面，有一顆市場(chǎng)化的芯。”

　　融創(chuàng)中國(guó)董事長(zhǎng)孫宏斌也對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》表達(dá)過相同觀點(diǎn)，“成本控制得非常好。”孫說。融創(chuàng)中國(guó)今年9月份曾與保利聯(lián)合競(jìng)標(biāo)北京萬柳地塊，最終因價(jià)格超出預(yù)算而放棄，正是從這次合作中，孫發(fā)現(xiàn)保利并非一味財(cái)大氣粗。“有很多值得我們學(xué)習(xí)的方面。”

　　熟悉保利的分析師稱，除了成本控制之外，保利地產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的把握也比較到位。“比如2008年很多企業(yè)都在觀望，不敢拿地，而它拿了非常多的廉價(jià)土地。這一批土地客觀上奠定了保利未來3-4年客觀成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。因?yàn)闆]有地什么都是白費(fèi)的。”

　　這種把握不僅在宏觀戰(zhàn)略，也精確到項(xiàng)目銷售。廣州公司銷售過200億以及北京公司在7月份就完成全年銷售目標(biāo)，都證明保利低價(jià)走量策略的合理。

　　陳嘯天告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》，保利地產(chǎn)從前年開始，每年1月1號(hào)就開始啟動(dòng)全國(guó)性的銷售。“我們印象中往往認(rèn)為國(guó)企反應(yīng)很遲鈍，但保利地產(chǎn)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)是非常到位的，很典型的一個(gè)例子是，從年初干到年尾，季節(jié)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)極大弱化掉了。”

　　再造一個(gè)保利地產(chǎn)

　　12月底，萬科執(zhí)行副總裁、廣深區(qū)域總經(jīng)理唐激揚(yáng)在微博上感慨，本以為今年年末會(huì)很輕松，未曾想是個(gè)多事之秋。保利廣東公司董事長(zhǎng)余英評(píng)論不無調(diào)侃地說，“保利就在你后面，步步緊逼天天追著你們，讓你一天也別想休息。”

　　說出這句話時(shí)，保利剛剛與萬科一樣步入后千億時(shí)代。兩家房企的職業(yè)經(jīng)理人密切交流之間，萬科的前車之轍無疑給后來者保利以種種啟示。

　　保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)宋廣菊在保利過千億后說，“從來沒說過要超越萬科，我們所要做的是向萬科和中海學(xué)習(xí)。”謙辭背后，保利同比增速已經(jīng)超過36%，同時(shí)已經(jīng)確定要在未來幾年保持20%到30%的增長(zhǎng)速度。

　　2010年，萬科銷售過千億后，董事長(zhǎng)王石公開稱，萬科要控制擴(kuò)張速度，來年銷售額要控制在1400億以內(nèi)。2011年，在有意控制下，萬科銷售額為1215億元。

　　作為探路者，萬科內(nèi)部對(duì)于擴(kuò)張速度并未達(dá)成共識(shí)，王石與郁亮尚有分歧。但保利并不存在這一問題。其對(duì)于速度與規(guī)模的要求已經(jīng)毫不掩飾。“保利的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃是：三到五年再造一個(gè)保利地產(chǎn)。”余英說。

　　12月21日晚間，保利銷售額過千億的當(dāng)夜，一名微博用戶不無惆悵地說：2008年保利地產(chǎn)的股價(jià)是70元左右，2012年是12元左右。

　　談及投資回報(bào)，華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)很自得。華遠(yuǎn)地產(chǎn)盡管在銷售額上排在全國(guó)七十名左右，“但凈資產(chǎn)回報(bào)率可能排在前十，累計(jì)分紅十幾個(gè)億了”。

　　這些似乎不是保利最關(guān)心的問題，更迫切的是后千億時(shí)代的高速擴(kuò)張將遭遇怎樣的挑戰(zhàn)。

　　陳嘯天表示，保利地產(chǎn)作為央企，宏觀面變動(dòng)對(duì)它也產(chǎn)生更大影響。“比如現(xiàn)在討論的國(guó)進(jìn)民退是否還要進(jìn)行，民企對(duì)此有很多非議。當(dāng)然這些是超出企業(yè)考慮范疇的東西。”

　　陳認(rèn)為如果僅從企業(yè)層面考慮，保利則面臨價(jià)值觀再造。

　　按照陳嘯天的研究，從行業(yè)分析角度看，低于100億的企業(yè)發(fā)展到100億，它的發(fā)展是機(jī)遇型。“比如星河灣，只要拿好兩塊地，搞定兩個(gè)項(xiàng)目就能做到100個(gè)億。”從100億到300億是專業(yè)型，體現(xiàn)在產(chǎn)品的可復(fù)制性，比如金地和當(dāng)初的萬科。

　　從300億到500億主要解決的是區(qū)域化管理問題。“這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品不應(yīng)該再出問題，企業(yè)考慮的是怎樣讓區(qū)域可復(fù)制，比如之前在長(zhǎng)三角，現(xiàn)在我要進(jìn)入環(huán)渤?；蛘呷A南。”

　　從500億到1000億，更多是財(cái)務(wù)問題，現(xiàn)金流能不能保證不出問題，融資渠道是否暢通。這時(shí)的企業(yè)追求的不是利潤(rùn)最大化，而是現(xiàn)金流的穩(wěn)定，這類企業(yè)普遍是以規(guī)模為主，利潤(rùn)已經(jīng)放到第二位。

　　“保利在千億之前的種種表現(xiàn)，也在印證此觀點(diǎn)。” “價(jià)值觀可以分拆，對(duì)內(nèi)是企業(yè)文化，這時(shí)候?qū)I(yè)能力、融資能力和管理能力都解決了，更多是員工的能動(dòng)性怎么樣？對(duì)外是企業(yè)的品牌。哪個(gè)環(huán)節(jié)稍微出了問題，就會(huì)傷害到整個(gè)企業(yè)所有項(xiàng)目和人。”陳嘯天說。

　　第一個(gè)進(jìn)入千億俱樂部的萬科，正如履薄冰地走在這一階段。2012年萬科的兩件大事——安信毒地板事件、王石婚變，都對(duì)萬科造成一定程度的殺傷，前者體現(xiàn)在銷售數(shù)字和股價(jià)上，而后者的影響更難以估量。

　　任志強(qiáng)對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者分析，保利過千億后如何發(fā)展，要看它資本和管理能力能否跟得上。“如果只有資本，但管理能力跟不上，它也不敢迅速擴(kuò)張。資本和管理能力是對(duì)應(yīng)的。”

　　對(duì)多數(shù)房企而言，資金、土地和管理能力是最大的三個(gè)制約，但對(duì)于擁有境外融資渠道，同時(shí)在土地獲取能力上高人一籌的保利而言，管理能力，比如說人才培養(yǎng)和流失，才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　在任志強(qiáng)看來，萬科2011年流失大量高管并非偶然。“萬科也在擴(kuò)張，也想快，但快不了。它的人員流失很嚴(yán)重。當(dāng)別人快的時(shí)候，你的人才就保不住了。”

　　任的好朋友潘石屹剛剛從華遠(yuǎn)地產(chǎn)挖人，但任并不生氣。“沒辦法我就挖它和萬科的人，這是一個(gè)互相挖的過程。人員隊(duì)伍在短期之內(nèi)，靠自己培養(yǎng)不可能跟上。”

　　業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，薪酬是否水漲船高，余英對(duì)這個(gè)問題的回答是，“獎(jiǎng)金幾乎不變，因?yàn)槲覀兪茄肫蟆?rdquo;固化的薪酬體系對(duì)保利的人才管理產(chǎn)生何種影響，尚待時(shí)間檢驗(yàn)。