2012年櫥柜企業(yè)轉(zhuǎn)型不宜“嫁接”營銷套路

      家電與櫥柜市場的本質(zhì)區(qū)別源于這兩個行業(yè)發(fā)展階段的不同、目標(biāo)消費群體的差異。但市場成熟度遠(yuǎn)落后于家電的櫥柜(含衣柜)行業(yè)卻代表了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新領(lǐng)域，其市場規(guī)模一點不會比家電小，同時營銷的復(fù)雜程度只會更高。所以，家電品牌做櫥柜，絕對不是嫁接一下已然成熟的營銷套路就成，轉(zhuǎn)型才是真正的出路。這就好比網(wǎng)絡(luò)媒體，電視、報紙固然代表了傳統(tǒng)的主流，但其運作的方式肯定不能直接嫁接到網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)媒體有其自身的營運模式和發(fā)展規(guī)律。

      先談?wù)勪N售管理如何轉(zhuǎn)型。家電企業(yè)的銷售管理是相對完善的。無論是業(yè)績指標(biāo)管理、訂單管理、業(yè)務(wù)人員管理還是經(jīng)銷商管理等，品牌企業(yè)都有相對成熟的流程或套路。而進(jìn)入櫥柜行業(yè)的往往還都是品牌家電企業(yè)，自然家電的一套模式被原封不動地移植到櫥柜行業(yè)。初看起來，這應(yīng)該是資源的無縫對接，非常不錯，但你仔細(xì)分析，問題多多。下面重點談?wù)剺I(yè)績指標(biāo)管理。

      家電行業(yè)的業(yè)務(wù)人員主要行使管理的職責(zé)，包括業(yè)績指標(biāo)管理、市場管理、促銷管理、經(jīng)銷商管理等等，業(yè)務(wù)人員就是廠家伸出去的一只手，絕對執(zhí)行總部的政策和方案，強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行能力。家電業(yè)務(wù)人員慣常的語言是：“你這個月指標(biāo)完成得怎樣?”而櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員干的大多是市場支持的活，強(qiáng)調(diào)的是發(fā)現(xiàn)問題及整合資源的能力。櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員往往會問：“店面怎么還沒有調(diào)?”“還不派人到總部去培訓(xùn)”等等。

      顯然，他們一個關(guān)注的是結(jié)果，一個關(guān)注的是過程。他們都沒有錯。差別在于這兩個行業(yè)的市場發(fā)展階段不同，運作模式不同。其實這兩個行業(yè)的從業(yè)人員在個性與素質(zhì)要求方面還真是不太一樣。筆者接觸的家電和櫥柜企業(yè)不在少數(shù)。說個笑話，如果突然想起某個很久沒聯(lián)系的家電業(yè)務(wù)人員，腦海里往往看到的是“狼一樣瞪著的眼睛”。而回憶櫥柜企業(yè)的某些同事，立馬一批文質(zhì)彬彬、甚至慢條斯理的“書生”影像就出現(xiàn)在腦際，這里面甚至包括一些老板和高管。

      對櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員來說，考核的指標(biāo)應(yīng)以過程指標(biāo)為主，比如店面整改、人員培訓(xùn)、全國性活動組織等，業(yè)績指標(biāo)作為必要的補(bǔ)充。業(yè)績指標(biāo)的考核辦法，宜采用設(shè)定底線，超出部分激勵的方式，讓業(yè)務(wù)人員將工作重心放在具體的提升措施上來。

      我們大多數(shù)櫥柜品牌的區(qū)域市場還處于開發(fā)培育階段，影響其業(yè)績指標(biāo)的要素實在太多。一個樓盤是否能開盤，能否找到一個合適的店面，往往就決定了一個中小型市場全年的業(yè)績水平。而這些，又絕對不是一個小小的業(yè)務(wù)人員就能主導(dǎo)得了的。你如果籠統(tǒng)地考核業(yè)務(wù)人員的業(yè)績指標(biāo)，一方面他不知道內(nèi)外部有多少資源和機(jī)會，往往是無所適從，如果指標(biāo)太高干脆走人，另一方面他會透支市場資源，搞一些“短平快”的動作，將市場折騰得七零八落后再轉(zhuǎn)移陣地。品牌也罷，市場也罷，你永遠(yuǎn)也“養(yǎng)”不起來。