羅萊家紡的成績顯著：百億家紡增長術(shù)

      一年以來，羅萊的成績顯著。

    家紡行業(yè)一直在沉默中享受著中國消費(fèi)升級的成果。對于一家已經(jīng)完成幾輪渠道下沉，年銷售額高達(dá)10幾億的公司來說，在要每年連續(xù)實(shí)現(xiàn)50％的增長，就有些難度了。

    這一點(diǎn)，羅萊卻做到了。它的目標(biāo)是，2011-2016年公司預(yù)計(jì)營收實(shí)現(xiàn)100億。

    根據(jù)該公司（股票代碼:002293）財(cái)報(bào)顯示：2010年羅萊公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18.19億元，同比增長58.81%，利潤總額2.83億元，同比增長43.8%；2011上半年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入10.03億元，同比增長51.59%，利潤總額1.88億元，比上年增長65.53%；

    羅萊家紡在接受本刊采訪中，將這種階段性的成績歸于三方面：

    多開店、快開店仍是王牌一張。2011年6月，羅萊公司各個品牌門店高達(dá)2628個，其中加盟門店1982家，直營店646家比2010年凈增543家。數(shù)量的橫向擴(kuò)張帶動了銷售收入的快速增長，其中加盟渠道銷售收入同比增長39.53%——這一速度與店數(shù)增加保持保持一致。

    以羅萊品牌為基礎(chǔ)，快速復(fù)制新品牌，也是一種不錯的嘗試。2010年羅萊以外其他品牌收入增長75.36%，公司新推自主品牌優(yōu)家、電子商務(wù)品牌LOVO呈現(xiàn)了較快發(fā)展勢頭。2011年1-6月其他品牌收入增長84.2%，比主品牌高出近40個百分點(diǎn)。一個數(shù)字能證明這種復(fù)制對最終增長的貢獻(xiàn)——目前為止羅萊以外其他品牌網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已增至1245家，以占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商，這是被多個連鎖經(jīng)營鎖證明的金律。

    另外，羅萊認(rèn)為他們提升市場推廣也頗有成效。引進(jìn)“訂貨制”，一年兩次的訂貨會讓生產(chǎn)和銷售更緊密地結(jié)合。同時，新店開業(yè)、新品上市、廣告投放等市場推廣手段也幫助旗下店面釋放庫存，提升零售業(yè)績。

    從本刊的角度來看，作為一家傳統(tǒng)的連鎖快消公司，羅萊在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)也是值得關(guān)注的。

    2008年羅萊推出自己的線上電子商務(wù)品牌，名字叫做LOVO,成為家紡業(yè)中第一個進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)。LOVO是個新品牌，與羅萊兩種渠道，分事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作。二者的定位也有所不同——羅萊還是主攻傳統(tǒng)線下實(shí)體店，消費(fèi)人群30-45歲；LOVO的主力人群則鎖定在25-35歲，主流價格為300-1500元。分品牌運(yùn)作從一開始就規(guī)避線下和線上可能產(chǎn)生的沖突。必要的借力是應(yīng)該的。LOVO上線之初，依靠羅萊品牌做了些宣傳。

    這個新晉選手與其他網(wǎng)站聯(lián)盟進(jìn)行分銷，聯(lián)盟網(wǎng)站每銷售出一件商品，支付其銷售額的12%作為傭金。這一方式讓LOVO半年銷售即過千萬,2011年LOVO預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售5000萬。

    羅萊也并沒有將電子商務(wù)的籌碼都下lovo一個品牌之上，而是推出羅萊淘寶官網(wǎng)旗艦店，今年又開始發(fā)展自己的羅萊商城、進(jìn)口商城等電子商務(wù)門戶。

    像所有傳統(tǒng)渠道起家的公司一樣，如何平衡傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)之間的矛盾，是羅萊必須面對的問題。

      而這家擁有近3000家門店的公司這樣表示：1、做好產(chǎn)品線的區(qū)分：針對線上線下兩個市場區(qū)別產(chǎn)品及價格帶，包括推出線上專有商品；2、定價策略的統(tǒng)一：針對線上所有銷售商品的最低定價要高于線下實(shí)體店的加價率上限（即不得比實(shí)體店最高定價低）；3、利益的共享：讓區(qū)域加盟商參與分享每一單網(wǎng)絡(luò)銷售的利潤。

    2010年12月，羅萊對12月起對全線產(chǎn)品提價15%-20%來拉高毛利。近一年以來，棉、毛成本飛漲，加之市場競爭加劇，保持一定利潤成為紡織品公司的生死大事。除了漲價之外，羅萊的做法是提高附加值，嚴(yán)控打折等促銷活動頻次；延長新品上市淘汰周期，確保主銷利潤產(chǎn)品的暢銷生命力；提前一年甚至更長的時間制定研發(fā)、商務(wù)分解計(jì)劃，從而獲得更長的采購周期規(guī)避漲價；多品牌協(xié)同快速發(fā)展，提升低毛利品牌對公司的利潤貢獻(xiàn)。

    未來一年，多開店，快開店依然是羅萊首要的增長策略，不過他們表示會更加注重開店的質(zhì)量和布局，通過區(qū)域市場網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)升級來提升渠道建設(shè)的效能。內(nèi)生性增長也將被提升到同等高度，包括樣板店建設(shè)和單店提升，這些措施的目的在于希望將門店零售業(yè)績較往年平均提升30%。

    一些問題也制定了相應(yīng)的解決方案。比如針對公司內(nèi)其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才隊(duì)伍滯后等問題導(dǎo)致的發(fā)展速度緩慢，影響公司戰(zhàn)略推進(jìn)的速度。這一點(diǎn)上公司已經(jīng)著手加強(qiáng)集團(tuán)品牌矩陣管理，根據(jù)各品牌未來發(fā)展策略整合公司資源給予重點(diǎn)的資金、人力支持，推動各品牌長期、穩(wěn)定的增長。

    在中國特定的市場背景下，快意味著先于對手獲得生存發(fā)展所需的機(jī)會和資源。羅萊20年的快速發(fā)展在于較好的把握住了行業(yè)各階段的戰(zhàn)略性機(jī)遇，做到快人半步。但快的本意不能以短期利益犧牲長期發(fā)展為目的，很多中小品牌只求眼前增長、不注重核心競爭能力的打造，注定很難走遠(yuǎn)。同時快也需要公司人才及管理同步跟上，需要有強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)做支持，如此快才能夠持續(xù)。在快與穩(wěn)之間，羅萊有自己獨(dú)到的平衡術(shù)。