城市綜合體：二線城市商業(yè)的救贖者？

    “不限購、一二級市場火爆異常”的商業(yè)地產(chǎn)市場，從2010年開始就成為很多房企在業(yè)績發(fā)布會上的高頻用詞。就連宣稱要走“住宅專業(yè)化”的萬科也不甘寂寞地重回商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，甚至有些企業(yè)已經(jīng)規(guī)劃出“商業(yè)地產(chǎn)—城市綜合體—產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)”宏偉藍圖。

    其實，反思一下“商業(yè)地產(chǎn)人人愛”的局面產(chǎn)生的背景，就能夠看出一些端倪?？陀^而言，這波熱潮應(yīng)該屬于“自我救贖”。一方面，住宅的地價不低，需求被限，出貨不暢，現(xiàn)金驟緊，市場動態(tài)猶如《24小時》一般跌宕起伏。另一方面，伴隨居民生活水準(zhǔn)整體上移和“中國第一全球第一”的消費能量所孕育的巨量消費經(jīng)濟將各種形式的商業(yè)地產(chǎn)撐出水面。還有一個更重要的原因，商業(yè)地產(chǎn)對于區(qū)域乃至城市面貌和能級以及拉動稅收的復(fù)合效應(yīng)漸增。

    縱觀中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀，其與城市發(fā)展之間不但呈現(xiàn)出強烈的共生性，也呈現(xiàn)出一定的前置性。在此過程中，綜合體憑借用地強度、規(guī)模量體、業(yè)態(tài)組合以及建筑本體的標(biāo)志性等特點大行其道，最為大眾熟悉的應(yīng)該就是萬達廣場和SOHO系列。綜合比對目前綜合體在國內(nèi)的發(fā)展，一線與二、三線城市的之間差異又成為一個值得深究的話題。

    生而有別

    一線城市（包括發(fā)達區(qū)域二線城市）綜合體用地的開發(fā)商絕大多數(shù)為大鱷。二、三線城市的開發(fā)商則更為多元化，這既為更多主體介入創(chuàng)造了機會，也對主體的實力提出了更高的要求。如何從資金、規(guī)劃、商家、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)規(guī)避風(fēng)險、整合資源，最終獲取物業(yè)增值和經(jīng)營利潤是二、三線城市開發(fā)商需要面對的系列問題。

    作為一種以集約性和規(guī)模效應(yīng)的商業(yè)產(chǎn)品，其規(guī)模量體的精準(zhǔn)控制對于項目的成敗也是至關(guān)重要的。一線（包括發(fā)達地區(qū)二線）的城市綜合體基于復(fù)合的業(yè)態(tài)類型相對較多且目標(biāo)商家經(jīng)營面積需求較大，因此普遍的規(guī)模量體在30—50萬平方米。而二線城市受制于城市能級、消費容量以及商家資源的影響，規(guī)模量體的合理范圍在10—20萬平方米。于此同時，規(guī)模量體過小（10萬以內(nèi)）、業(yè)態(tài)單一（僅僅商業(yè)）、形態(tài)簡單（滿鋪裙房）等等僅能屬于“偽城市綜合體”。

    一線城市的綜合體在業(yè)態(tài)定位方面通常涵蓋商業(yè)、辦公和酒店三種：商業(yè)通常多個奢侈品旗艦店形成定位，辦公樓和酒店在超高層部分形成結(jié)合。二線城市的綜合體受制于城市以及區(qū)域的消費能力、品牌經(jīng)營者布點以及開發(fā)商實力等原因，在酒店方面通常采用相對保守的策略：塔樓部分通常以辦公結(jié)合酒店式公寓，或者不同定位酒店式公寓產(chǎn)品的組合。裙房部分的“大商業(yè)”在于價值實現(xiàn)的重要條件在于主題化、差異化的定位。如何在引進品牌數(shù)量和“店大欺客”的博弈中實現(xiàn)“基因再造”？消費市場細分成為關(guān)鍵。通過對于商業(yè)服務(wù)半徑以及目標(biāo)客群的系統(tǒng)分析與精準(zhǔn)細分，找尋藍海市場。

    和而不同

    一個成功的城市綜合體應(yīng)該不僅僅是一個商業(yè)地產(chǎn)項目，而應(yīng)該成為一個區(qū)域乃至一座城市的名片。看看SOHO中國，從第一個項目現(xiàn)代城開始就一直以超現(xiàn)實主義的立面風(fēng)格形成了自我標(biāo)示和差異區(qū)隔。這就猶如“巨型店招”，對于后期經(jīng)營的提升作用是毋庸置疑的。

    目前大多數(shù)二線城市的綜合體項目在這一點尚得不到充分重視。2011年我們攜手盛高置地在無錫太湖新城項目就力邀香港國金中心和上海國金中心設(shè)計師西薩佩里和加拿大多倫多夢露大廈設(shè)計師馬巖松進行規(guī)劃設(shè)計，從而在規(guī)劃層面即實現(xiàn)了項目從無錫三十多個城市綜合體中脫穎而出。

    開發(fā)商、設(shè)計公司、銷售公司、招商公司、經(jīng)營公司、品牌經(jīng)營者、酒店管理公司……每一個參與者在綜合體項目運作中都承擔(dān)著重要的作用。萬達憑借極強的整合力和復(fù)制力，用了十年時間歷盡多代產(chǎn)品升級才完成了二、三線城市的布局。因此，對于單個項目特別是第一次涉及綜合體的開發(fā)商而言，客觀研判自身實力、系統(tǒng)考量盈利模式并理性找尋資源伙伴才是正道！

    如果說住宅市場泡沫充斥，那么商業(yè)地產(chǎn)未必遍地黃金。如果說商業(yè)地產(chǎn)需要一個三年規(guī)劃，那么綜合體則需要一個“五年計劃”: 比嚴(yán)厲的調(diào)控政策更進一步的是嚴(yán)峻的市場環(huán)境。