行業(yè)洗牌 萬科如何走出中年危機

    把學(xué)習(xí)標(biāo)桿從美國最大房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪轉(zhuǎn)向匯豐銀行，意味著萬科將企業(yè)制度化建設(shè)推向極致，但這種大膽嘗試正在陷入空前窘境。

    繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先后離職之后，萬科集團執(zhí)行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內(nèi)出現(xiàn)四分之一的高管流失，被業(yè)界認(rèn)為萬科高管團隊近年來發(fā)生的級別最高、最密集的人事變局。

    連續(xù)發(fā)生的高管出走事件，恰恰發(fā)生在萬科提前成為千億級規(guī)模企業(yè)，并宣布啟動新一輪股權(quán)激勵計劃之后，這與企業(yè)業(yè)績下滑時涌現(xiàn)的人事動蕩現(xiàn)象形成悖論。

    萬科歷史上也曾經(jīng)發(fā)生過不少管理層人員的離職事件，但其出色的職業(yè)經(jīng)理人制度均有效化解了歷次變動可能帶來的危機。

    此次事件目前尚無定論，但萬科總裁郁亮對一系列離職事件表態(tài)時坦言，包括職業(yè)經(jīng)理人和股權(quán)激勵在內(nèi)的多項公司制度需深刻反思。

    錢的問題？

    有業(yè)內(nèi)觀點認(rèn)為，萬科高管流失是萬科集團內(nèi)部權(quán)力交替所引發(fā)的必然沖擊波。郁亮對此表示，至今仍沒有找出高管連續(xù)辭職的答案，“萬科高管流動這件事情挺奇怪的，通常一個公司如果業(yè)績出問題了，可能流動會多一些，量會大一點，但是顯然萬科沒有這樣的問題。”郁亮強調(diào)，萬科不存在王石淡出的問題，萬科高管團隊相對來說仍比較穩(wěn)定，只不過遇到的問題都是“中年危機”。

    根據(jù)萬科的統(tǒng)計，萬科員工的流動率在8%左右，行業(yè)平均在15%左右，萬科去年員工敬業(yè)度是80%，超過中國最佳雇主9個百分點。

    通過整理萬科集團公開資料可以發(fā)現(xiàn)，萬科高管團隊成員年齡在37歲至61歲之間，執(zhí)行副總裁級別高管年齡普遍在40歲左右，在萬科工作年限則普遍在10到20年之間不等。這個階段往往是職業(yè)經(jīng)理人的重要轉(zhuǎn)型期。

    郁亮在接受采訪時表示，萬科的成長還沒有到天花板的時候，“我們每一個在公司工作的職業(yè)經(jīng)理人自然也不會有天花板，這個也不是因為天花板導(dǎo)致的流動。”但郁亮坦承，萬科在職業(yè)經(jīng)理人和激勵機制方面仍需要反思。

    此前2006年萬科推出為期3年的股票期權(quán)激勵方案，但后來因故夭折，使萬科一批骨干員工深受挫折。2010年10月，萬科再度推出1.1億份股權(quán)激勵計劃，激勵對象總?cè)藬?shù)838人，占目前在冊員工總數(shù)的3.88%。但該計劃較以往在年凈資產(chǎn)回報率、凈利潤增長和行權(quán)條件等指標(biāo)的要求更加嚴(yán)格。

    由于帶有很大挑戰(zhàn)性和不確定性，萬科內(nèi)部不少員工對新一輪股權(quán)激勵計劃仍不看好，甚至認(rèn)為該計劃基本不可能實現(xiàn)，其意義更多的是展示企業(yè)的姿態(tài)。

    薪酬收入和職業(yè)地位不匹配，被認(rèn)為是萬科高管流失的另外一個重要原因。2010年萬科任職的13位董事、監(jiān)事、高級管理人員從公司獲得的報酬合計5240萬元，平均約為400萬元，這樣的收入水平對萬科的精英高管顯然不具有吸引力。

    “想爬爬野山”

    曾擔(dān)任《萬科周刊》編輯的聞銳傳媒總經(jīng)理李宗苗認(rèn)為，股權(quán)激勵不是留住人心的辦法，對萬科的高管來說，錢對這部分人已經(jīng)不是最重要的東西。

    自主創(chuàng)業(yè)或者另謀平臺，或許是這部分高管的更優(yōu)選擇。在已經(jīng)離職的四位高管中，徐洪舸和肖楠在深圳聯(lián)合成立新地產(chǎn)公司，劉愛明則加盟重慶協(xié)信控股集團擔(dān)任總裁一職，并為該公司上市進行積極籌備；袁伯銀則出任紅星美凱龍總裁。無論收入水平，還是個人發(fā)展空間，都不可同日而語。

    事實上，和劉愛明辭職時表達的“想爬爬野山”的意愿基本類似，袁伯銀并不諱言“自己的一點小小的野心”，希望在中國這個全球最大的市場成為一個行業(yè)的領(lǐng)軍人物，讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓。

    但以職業(yè)經(jīng)理人制度為核心的萬科，每位高管發(fā)揮的空間并非無限的。萬科的職業(yè)經(jīng)理人十分清楚，萬科正在成為按照標(biāo)準(zhǔn)化和體系化模式強勢擴張的商業(yè)機器，多數(shù)人的使命只是也只能是執(zhí)行各種戰(zhàn)略。

    耐人尋味的是，萬科此前通過“007海盜計劃”從跨國公司挖來高管，包括寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部原總監(jiān)兼全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒、仲量聯(lián)行原亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)許國鴻、百安居原中國執(zhí)行副總裁袁伯銀等四人，目前全部離職。

    制度掣肘與變革

    一個不爭的事實是，原本頗具理想主義色彩的萬科正在變得越來越枯燥乏味。按照李宗苗的觀察和說法，“現(xiàn)在想在萬科尋找有激情的人，卻看到了越來越多的技術(shù)官僚。萬科已經(jīng)缺少以往的精英意識，走向庸俗化，成為了一家代工企業(yè)。”

    很大程度上是迫于無奈，萬科的行業(yè)龍頭地位正在被中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)和恒大等開發(fā)商無限逼近，隨時都可能被對手超越。在巨大的業(yè)績壓力下，萬科在標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模擴張慣性和模式下難以抽身。

    房地產(chǎn)調(diào)控正在帶來更深入的行業(yè)洗牌，二線房企渴望并網(wǎng)羅行業(yè)精英僅僅是觸發(fā)萬科管理層危機的導(dǎo)火線，折射的卻是萬科不得不面對的體制隱憂。

    一味追求規(guī)模目標(biāo)和快速擴張，會給職業(yè)經(jīng)理人帶來巨大壓力。按照萬科某高管的調(diào)侃說法，萬科目前所做的就是沒人愿意干的最苦最累的“體力活“，不同的是，萬科用自己的模式把這種“體力活”做到了極致，這其實是一種很枯燥的重復(fù)勞動。

    郁亮在接受本報采訪時坦言：“事實證明股權(quán)激勵制度并不是萬能的，作用十分有限，萬科要反思為什么要上市，除了募集更多的資金支持公司發(fā)展以外，職業(yè)經(jīng)理人需要更大的發(fā)展空間。”

    萬科董秘譚華杰也曾對本報表示，千億銷售對萬科的企業(yè)管理復(fù)雜性提出更大挑戰(zhàn)，探索并建立能夠不斷提高管理能力和創(chuàng)業(yè)激情的職業(yè)經(jīng)理人制度，將成為萬科未來的重要命題。

    本報從萬科獲悉，在今年一季度，萬科提出了“一線當(dāng)家”的策略，要求一線公司具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，參與設(shè)計分公司的未來，確定發(fā)展規(guī)劃、城市拓展目標(biāo)和項目業(yè)績目標(biāo)。這被認(rèn)為是萬科在管理變革上的一次重要嘗試。

    與此對應(yīng)的是，萬科在2009年和2010年間實施了“180計劃”，在集團總部精簡人員、合并總部一些部門。萬科總部從280人精簡到180人，精簡幅度達到46%。同時，萬科還提出要“從追求規(guī)模”向“更加注重質(zhì)量和效益”。

    郁亮還多次表達對人文精神的關(guān)注，稱：“不管未來經(jīng)營環(huán)境如何變化，我希望萬科能始終堅持兩點——市場原則和人文精神。市場原則是指能夠以最小的資源消耗最大程度地滿足客戶需求，人文精神體現(xiàn)為對人的永遠尊重。”

    毫無疑問，萬科的核心仍是職業(yè)經(jīng)理人制度，它事關(guān)萬科的凝聚力和后千億時代驅(qū)動團隊繼續(xù)高速運轉(zhuǎn)。郁亮多次表達了對職業(yè)經(jīng)理任職的變革的想法，其中一個重要方向是研究和學(xué)習(xí)堪稱全球職業(yè)經(jīng)理人制度典范的匯豐銀行。

    但有一點萬科恐怕就會遭遇迎頭棒擊：匯豐職業(yè)經(jīng)理人的收入水平處于行業(yè)領(lǐng)先水平，其行政總裁歐智華的最新年薪水平約為1.3億元人民幣。

    作為一家有國企背景的最大房地產(chǎn)企業(yè)，萬科單是“擺平”這一點，顯然要面對股東和公眾輿論的不小考驗。